A inovação chegou, mas a responsabilidade ainda está em trânsito

Mas trouxe também uma reflexão que tenho vindo a consolidar há anos e que esta experiência apenas reforçou: muitas vezes, o fracasso não nasce da ausência de tecnologia nem da falta de recursos. Surge quando os sistemas não estão preparados para responder quando algo corre mal, quando as políticas são desenhadas para proteger instituições em vez de resolver problemas, e quando quem as executa perde de vista o propósito daquilo que faz.

Talvez por isso esteja cada vez mais convencida de que a verdadeira inovação vai muito além daquilo que construímos. Revela-se na forma como operamos os sistemas, na capacidade de colaborar quando surgem obstáculos e, acima de tudo, na forma como respondemos quando esses sistemas falham.

O que eu não sabia era que essa convicção seria posta à prova poucas horas depois, numa das maiores lições sobre liderança, responsabilidade e cultura organizacional que já vivi.

Vamos por partes, porque a história é longa, mas prometo não vos deixar perder pelo caminho.

A minha chegada a Dakar estava prevista para as 12h20, com ligação para a Praia às 15h00 , tempo suficiente para uma ligação tranquila. Sinceramente, não tinha qualquer motivo para acreditar que aquele dia ficaria na memória.

Tudo começou com um atraso de três horas à partida. Ficámos horas dentro de um avião parado em Abidjan. Primeiro disseram-nos que havia questões de combustível, depois a explicação mudou para um problema técnico. Continuávamos sentados, sob calor intenso, sem saber quando partiríamos, numa completa falta de informação. Quando finalmente um técnico resolveu o problema, cuja natureza nunca foi explicada, autorizaram a nossa partida.

Cheguei a Dakar às 15h10. O voo para a Praia já tinha partido.

Momentos antes, ainda dentro do avião, tinham-me garantido que não havia motivo para preocupação. A confiança parecia justificada: a Kenya Airways e a ASKY Airlines mantêm desde 2024 uma parceria estratégica de Codeshare, pensada para reforçar a conectividade intra-africana e oferecer aos passageiros uma experiência integrada entre companhias.

A realidade revelou-se bem diferente. No balcão da ASKY, a resposta foi imediata: a responsabilidade era da Kenya Airways. Aquilo que, no papel, era um exemplo de cooperação entre operadores africanos transformou-se, na prática, numa sucessão de fronteiras organizacionais onde ninguém parecia assumir a responsabilidade pelo passageiro.

Começou então um longo percurso entre balcões e justificações, num labirinto burocrático onde todos sabiam apontar responsáveis, mas ninguém parecia empenhado em encontrar uma solução. Lembro-me de repetir, sempre com calma, a mesma frase:

“Este não é o momento de procurar culpados. É o momento de encontrar soluções.”

Mas quanto mais a repetia, mais evidente se tornava que o sistema à minha frente não tinha sido desenhado para resolver problemas, mas para proteger fronteiras de responsabilidade.

O que tornou aquelas horas particularmente desgastantes não foi apenas a ausência de respostas, mas a forma como eram dadas. Havia uma arrogância difícil de ignorar, um desdém que transformava uma passageira afetada por uma falha operacional num incómodo a ser despachado. Há um tipo de desgaste que vai além do cansaço físico, o de deixar de ser vista como pessoa e passar a ser apenas mais um processo a encaminhar. Foi essa sensação que tornou tudo mais difícil de suportar.

Fui informada de que não poderiam emitir um novo bilhete, nem garantir alojamento, porque a responsabilidade contratual da Kenya Airways terminava em Dakar. E, tecnicamente, tinham cumprido, só que três horas depois do previsto.

A solução sugerida foi que eu própria comprasse um novo voo, pagasse um hotel e depois solicitasse o reembolso, apesar de o meu bilhete incluir precisamente mecanismos de proteção para situações daquele género. Parecia existir uma distância enorme entre aquilo que os sistemas prometem e aquilo a que as pessoas conseguem aceder quando mais precisam.

Passei mais de cinco horas a tentar resolver a situação através do diálogo, com educação e paciência, mas nada alterava o resultado. A cada conversa tornava-se mais claro que o objetivo não era resolver o problema, mas justificar porque não lhes competia resolvê-lo.

Ao fim de tantas horas de impasse, percebi que estava presa num ciclo que se repetia indefinidamente e decidi procurar ajuda junto da polícia. Aqui faço questão de reconhecer algo importante: os agentes demonstraram interesse genuíno e disponibilizaram-se prontamente para mediar.

Mesmo assim, nada mudou. E foi nesse momento que algo mudou dentro de mim. Deixei de explicar e comecei a exigir. Recusei abandonar o escritório enquanto não houvesse uma solução concreta, não por procurar conflito, mas porque já não aceitava continuar presa num sistema que só parecia funcionar sob pressão máxima. Disse à equipa da Kenya Airways que não sairia dali sem uma solução, e que, se considerassem a minha presença um problema, seria a vez deles chamarem a polícia.

Porque eu não sairia dali enquanto não resolvessem uma situação que tinham criado.

Às 23h50, depois de mais de oito horas de desgaste físico e emocional, aquilo que parecera impossível durante todo o dia tornou-se subitamente possível. Do nada, ouvi:

“Your passport…” Assim, frio, sem “por favor” nem “obrigada”.

Foi-me atribuído um hotel, garantido um novo voo e informado que o bilhete seria enviado por email. Fiquei incrédula, com mil perguntas na cabeça, mas exausta demais para as fazer. O mais difícil de compreender não foi o desfecho, mas a forma como surgiu: nada indicava que tivesse havido qualquer mudança significativa, nem houve explicações sobre o que tinha desbloqueado uma solução que, durante horas, me foi apresentada como inviável. A única diferença visível era que o escritório estava prestes a fechar e pareciam ter sido vencidos pelo cansaço. Foi nesse momento que me ocorreu uma reflexão inevitável: o problema nunca tinha sido a ausência de soluções, mas a resistência em assumir a responsabilidade por uma falha que, desde o início, pertencia ao próprio sistema.

Já no hotel, consegui aceder à internet e enviar um email à IREX, organizadora da conferência, a relatar o sucedido. Não esperava resposta imediata, a minha única intenção era garantir que alguém tinha conhecimento da situação.

Na manhã seguinte, porém, bastaram poucas horas para o contraste se tornar evidente. Assim que soube do sucedido, a equipa da IREX entrou em contacto comigo já com alternativas concretas. Em momento algum a conversa girou em torno de culpas ou limitações contratuais, a energia foi inteiramente canalizada para aquilo que, para mim, deveria ter sido a prioridade desde o início: encontrar uma solução.

Depois de horas a assistir a discussões sobre quem deveria assumir a responsabilidade, encontrei uma organização que, não tendo criado a situação, escolheu concentrar-se apenas em resolvê-la. Essa diferença de atitude basta para expor tudo o que distingue um sistema orientado para procedimentos de um sistema orientado para resultados.

No dia do regresso, recebi uma chamada da Kenya Airways às 12h09 a informar que o bilhete já tinha sido emitido e que deveria apresentar-me no aeroporto às 13h00, ou seja, dentro de quarenta e nove minutos. Não fosse a rapidez da IREX, que já tinha resolvido a situação muito antes de qualquer contacto útil da Kenya Airways, teria corrido o risco de perder também esse voo.

Já no avião, finalmente a caminho de casa, dei por mim a pensar em como passamos tanto tempo a discutir inovação e investimento quando falamos de desenvolvimento, e tão pouca atenção àquilo que acontece quando os sistemas deixam de funcionar como previsto.

Afinal, qualquer organização consegue parecer eficiente quando tudo corre como planeado. O verdadeiro desafio surge quando aparece um imprevisto e alguém precisa de decidir. É nesses momentos que a cultura de uma organização se torna visível, se há espaço para o discernimento, se as pessoas são encorajadas a resolver problemas ou apenas a seguir processos.

Enquanto umas organizações pareciam concentradas em delimitar responsabilidades, a outra procurou compreender o problema e mobilizar rapidamente os recursos necessários para o resolver. A diferença pode parecer subtil, mas é precisamente ela que determina a confiança que as pessoas depositam nas instituições.

Esta experiência deixou-me a pensar que as parcerias entre África e os Estados Unidos têm uma oportunidade extraordinária de aprendizagem mútua que vai muito além da tecnologia: na forma como desenhamos experiências de atendimento e capacitamos equipas para decidir quando os processos deixam de ser suficientes.

Durante anos habituámo-nos a olhar para o customer service como uma função quase administrativa. Esta experiência reforçou em mim a ideia contrária: o customer service é uma infraestrutura de confiança, o momento em que uma organização transforma promessas em comportamentos observáveis.

Quando um sistema falha, aquilo que os clientes avaliam já não é a falha em si, mas a forma como a organização responde a ela, a honestidade da comunicação, a coordenação entre equipas e o compromisso em encontrar soluções. É nesses momentos que uma marca fortalece ou destrói a confiança que levou anos a construir.

Ainda no voo de regresso dei por mim a pensar que talvez exista uma questão ainda mais fundamental e que raramente ocupa o centro destas discussões sobre inovação e desenvolvimento em África: quem responde quando os sistemas falham? A maior ironia de toda esta história é que ela não começou com uma falha. Começou com uma inovação, uma parceria criada para reduzir fronteiras e tornar a mobilidade africana mais integrada. A parceria entre a Kenya Airways e a ASKY é, em muitos aspetos, um exemplo do tipo de inovação de que África necessita. O problema nunca foi a ausência de ideias. Tem sido a nossa incapacidade de garantir que continuam a servir as pessoas quando a realidade deixa de funcionar como foi desenhada para operar. Quando o sistema foi posto à prova, as fronteiras reapareceram. Não entre países, não entre aeroportos. Entre responsabilidades.

De que serve integrar sistemas se continuamos a fragmentar responsabilidades? De que serve aproximar organizações se, perante um problema, ninguém se aproxima das pessoas?

Talvez a verdadeira medida do progresso não esteja na sofisticação das soluções que construímos, mas na forma como se comportam quando são postas à prova. É fácil falar de inovação quando tudo funciona, celebrar parcerias quando tudo corre bem, defender valores quando nada os desafia. Difícil é assumir responsabilidade quando surge um problema que ninguém quer reclamar como seu.

Talvez resida aí uma das maiores fragilidades de muitas organizações contemporâneas: confundimos frequentemente a criação de soluções com a capacidade de as sustentar. Celebramos a inovação no momento em que é lançada, mas raramente avaliamos a sua capacidade de resistir à complexidade da vida real,  e é exatamente nesse ponto que a confiança se constrói ou se destrói. Essa capacidade não depende exclusivamente da tecnologia, dos contratos ou dos processos. Depende, acima de tudo, das pessoas que os executam e da cultura que orienta as suas decisões.

Em última análise, o desenvolvimento não será medido pelas tecnologias que adotamos, pelos acordos que assinamos ou pelas estratégias que anunciamos. Será medido pela nossa capacidade de construir instituições que, mesmo perante a falha, continuem a escolher a responsabilidade em vez da indiferença, a solução em vez da justificação e as pessoas em vez dos processos