Startups e Gestão de Talentos: A Importância da Escolha Descomprometida 

A colocação da Evelle, bastante pertinente, fez-me refletir sobre como aquilo que se repete, se destaca ou é aplaudido tende a ser tomado, aos olhos da maioria, como referência. No entanto, trata-se muitas vezes de uma referência percebida, construída por visibilidade, e não necessariamente por mérito técnico, impacto ou consistência ao longo do tempo. Essa confusão tem efeitos concretos nas decisões tomadas por empreendedores, sobretudo na formação da equipa de trabalho.

Quiçá seja o momento de revisitarmos, com mais rigor, os conceitos de indicação, referência e excelência, cuja sobreposição tem gerado equívocos com implicações relevantes para o nosso ecossistema.

Ser indicado para algo não é sinónimo de ser referência. E ser referência não implica, automaticamente, excelência, embora a excelência deva ser uma das condições para o reconhecimento técnico. Alguém pode ser amplamente indicado por popularidade, conveniência institucional ou laços de proximidade, sem que isso decorra de mérito técnico ou impacto substancial do seu trabalho. “Excelência”, neste contexto, exige outro rigor. Está relacionada com consistência, profundidade, inovação, ética e resultados duradouros.

“Indicação”, conforme Chiavenato (2014), é o ato de sugerir alguém para uma função com base em relações de confiança, sendo prática comum em redes informais e pessoais que caracterizam as startups. Já, “Referência”, como argumentam Boyatzis (1982) e Bourdieu (1986), implica um reconhecimento consolidado como modelo de competência, construído por mérito, resultados e consistência ao longo do tempo.

Quando esses conceitos se confundem, corremos o risco de transformar o ecossistema de inovação num palco de visibilidade oportuno, e não num espaço de construção criteriosa de valores que se pretende entregar.

No contexto de criação de startups, empreendedores(as) que lutam por consistência no dia a dia, para entregar excelência e tornar-se referência, muitas vezes enfrentam pressões familiares ou de círculos de amizade, que influenciam suas escolhas na formação de equipas, colocando em risco projetos que exigem a atenção de profissionais competentes.

Nada contra empregar pessoas sem experiência. Afinal, só se ganha experiência colocando a mão na massa. Para isso, é necessário contratar sem experiência, oferecer oportunidades de aprendizagem, capacitar e atribuir responsabilidades faseadas, supervisionadas e avaliadas continuamente, até que o profissional consiga levar o navio a bom porto sem depender de supervisão.

Refiro-me, especificamente, a casos em que profissionais enfrentam desafios técnicos para cumprir adequadamente as funções para as quais foram indicados, e que, por vezes, demonstram resistência em reconhecer essas limitações ou procurar apoio atempadamente.

Essas situações são mais comuns do que se imagina. Recordo um caso em que fui envolvida para emitir uma opinião técnica a uma empreendedora, que chamarei de “Maria”, para preservar o sigilo profissional. Maria viu o seu sonho de empreender naufragar, pressionada por questões familiares. Cedeu à pressão de contratar a cunhada, indicada pela sogra, que jurava que ela era “engenheira química”, para liderar uma área técnica essencial.

Spoiler: a cunhada não dominava o conhecimento técnico necessário e teve dificuldades em compreender os requisitos do projeto, o que comprometeu significativamente o processo de certificação para a qual preparavam a empresa. A gestão tornou-se um episódio trágico de desorganização. A empresa quase fechou e a tão sonhada certificação revelou-se uma utopia. Isso revelou uma verdade difícil de digerir no empreendedorismo: muitas vezes prioriza-se laços afetivos em detrimento das competências, e assumindo-se assim o risco de construir castelos na areia, torcendo para que não chova ou que nenhuma onda os alcance.

No ecossistema de empreendedorismo, como no mundo corporativo, escolher as pessoas certas para os lugares certos vai além de uma simples tarefa de gestão. Trata-se de uma decisão estratégica e, acima de tudo, de visão. Refletir sobre quem e como se escolhe a equipa deve ser um ato consciente e de responsabilidade, pois o futuro das soluções que se compromete a desenvolver depende, em grande parte, dessas competências, ou da falta delas. Como afirma Efosa Ojomo, em The Prosperity Paradox: “Em muitos países em desenvolvimento, a maior limitação ao progresso não é a falta de recursos, mas a falta de pessoas qualificadas, com a mentalidade e a visão certas.” 

A indicação pode simplificar este processo e abre portas ao(à) candidato(a), mas é a competência e a consistência que solidificam a sua presença e garantem que, quando o seu nome for mencionado, ele seja, de facto, digno da confiança que lhe foi depositada e, sobretudo, uma testemunha de excelência

A cunhada da nossa Maria não era uma vilã. Era apenas alguém perdida num papel que não compreendia, porém tampouco teve a proatividade de aprender sobre ele e mudar o cenário. Como defende Peter Drucker “O conhecimento só é produtivo se for aplicado, e só é aplicado quando o indivíduo assume responsabilidade por sua própria aprendizagem.” Neste sentido, não adianta termos um mar de conhecimento ao nosso alcance se não nos abrimos ao que nos é disponibilizado ou se não procuramos transformá-lo em competências reais.

O infortúnio de Maria foi acreditar que “confiança familiar” substitui “capacidade técnica”. Contudo, numa fase embrionária de qualquer startup, onde se luta diariamente com limitações orçamentais, é comum recorrer a “indicações” que o orçamento possa suportar, ao invés de “referências” mais capacitadas, mas de custo mais elevado. Essa prática, segundo Chiavenato (2014), no livro Gestão de Pessoas, insere-se nas chamadas fontes de recrutamento informal, baseadas em vínculos familiares ou redes de amigos, sendo frequente em organizações mais de estruturas mais enxutas, como startups. O risco dessa decisão é aumentar a vulnerabilidade de um negócio já marcado por incertezas. Quando as indicações não são baseadas em mérito, competência ou resultados consistentes, há grande probabilidade de impacto negativo, como alerta Mintzberg (2000), em Estrutura e Dinâmica das Organizações.

Nesses casos, é essencial definir diretrizes claras sobre papéis e responsabilidades, e sempre que possível investir em práticas progressivas de capacitação da equipa. Ignorar essas necessidades pode comprometer o futuro do negócio.

Seguindo a nossa narrativa, o calcanhar de Aquiles da atitude da cunhada foi não reconhecer, a tempo, as suas limitações técnicas. Isso poderia ter sido facilmente resolvido com uma simples manifestação honesta.

Partilhar esta experiência fez-me lembrar do ditado: “Se queres ir rápido, vai sozinho; se queres ir longe, vai acompanhado.” Mas convém saber bem quem levar contigo.É neste contexto que trago algumas reflexões para os nossos empreendedores:

• O fracasso ou o sucesso de um projeto é partilhado, mesmo que a limitação técnica seja um problema “selfie”

Situações de escassez exigem decisões difíceis. Mas, uma vez tomadas, o impacto recai sobre o coletivo. Por isso, a integração de membros na equipa deve ser acompanhada de uma cultura de responsabilidade partilhada, valorização do esforço individual e capacitação contínua.

• A confiança paga-se com competência

Quando alguém é integrado com base exclusivamente na confiança de uma indicação, é preciso lembrar que houve quem acreditasse no seu potencial e quem entregasse parte dos seus sonhos nãos mãos do indicado. Ninguém espera perfeição imediata, mas uma atitude proativa e abertura sincera à aprendizagem é sinal de compromisso.

• O local impacta, sim, o global, especialmente nos piores momentos

Não consegui dados exatos sobre o número de startups que fecham em Cabo Verde por má gestão de talentos, mas o relatório Análise de Riscos Empresariais em Cabo Verde: Estratégia de Proteção para Startups de Serviços Tecnológicos, da S&D Consultoria, aponta a gestão de talentos como um dos maiores desafios do setor, dada a escassez de profissionais qualificados. Um dado que a meu ver pode ser questionado, dada a crescente oferta de formações, mas que reforça o impacto que uma má decisão pode ter.

Quando uma empresa fecha por falhas nesse campo, que recado passamos? E, por outro lado, quando uma pequena empresa salta do seu contexto local e se torna exemplo de boa gestão de talentos, mostramos que Cabo Verde é mais do que apenas sol e praia.

Mostrámos que é um arquipélago de inovação, nutrido pelo esforço coletivo e por competências técnicas em constante evolução. Que os nossos empreendedores façam escolhas conscientes e, mesmo diante dos desafios financeiros que marcam o nascimento de muitas startups, apostem no mérito, formem com visão estratégica e exijam responsabilidade. E que, quando surgirem as indicações, porque sim, também têm a sua importância, sejam sempre motivo de orgulho e não de arrependimento. Só assim deixaremos de ser apenas um país de morabeza, sol e mar, para sermos também reconhecidos como um ecossistema vibrante, onde negócios não nascem no “djunta mo” para morrer na praia, mas para navegar o mundo, guiados por talentos de excelência, prontos para competir à escala global.